Drømmeselskapet "10"
Som grunder er det krevende å jakte på kapital og på nøkkelressurser du må overtale til å bruke tiden og ferdighetene sine på nettopp din drøm. Hvordan kan vi snu på det slik at folk løper etter dere? Hva tenner den ekstra gnisten? ... og hva er det med den 10´eren?
Stemningsbilde fra Wework coworking, Manhattan, New York, 2014
I 1979 tok Bo Derek pusten fra en hel generasjon menn som Jenny i Drømmekvinnen "10". Selv var jeg 16 og nykonfirmert, men lot meg rive med slik bare en tenåring full av hormoner kan. Scenen hvor hun løp langs strandkanten i badedrakt og i sakte film akkompagnert av Ravels Bolero var nok til å gjøre Bo Derek til et ikon.
I filmen er det karakteren Jenny som får George (Dudley Moore) til å miste fotfestet. George er mannen som har alt: Populær og velstående komponist, gode venner, en flott kjæreste som elsker han. Den dagen han får øye på Jenny setter han alt på spill. I George sine litt forskrudde tanker og karakterskala er Jenny den første 10´eren han noen gang har sett. I hans øyne det vakreste en kvinne kan bli! Uten engang å ha snakket med henne er han villig til å løpe over brennhet sand, bestige de høyeste fjell, seile over dype hav og reise jorden rundt bare for å være nær henne.
Litt tvilsom moral, noe omdiskuterte skuespillerferdigheter og blandet mottakelse av filmen. OK. George sine sprell går nok også godt innenfor karakteristikken "stalking". For de her i verden som er født litt senere enn undertegnede (som er ganske mange), så har nok også denne filmen gått under radaren. MEN:
Hvordan kan vi vi la oss inspirere som start-up? Hvordan bygger vi Drømmeselskapet "10" som investorer, partnere og nøkkelressurser er villige til om ikke å springe over glødende sand, så i alle fall legge i litt ekstra for å få lov til å være en del av? Hva ligger det i den 10´er faktoren som tenner den ekstra gnisten? ... og hvorfor vil jakten på nettopp denne 10´er faktoren øke sjansen for å bli en av de som lykkes?
DISCLAIMER
A ‘startup’ is a company that is confused about 1. What its product is. 2. Who its customers are. 3. How to make money.
– Dave McClure, 500Startups co-founder
Pitchen skaffer oss oppmerksomhet, presentasjonen gir oss en ramme, men det er hvordan vi "eier" det som ligger inn i rammen som bestemmer om vi treffer den nerven som gjør oss attraktive eller ikke
Med framveksten av et tydeligere økosystem for entreprenørskap har vi også på ulike vis latt oss inspirere av andre deler av verden, ikke minst av amerikansk start-up kultur. En av de tydeligste påvirkningene er bevisstheten om pitch´en, viktigheten av å på kort tid fange interesse for det du gjør; Få oppmerksomhet. Pitch har blitt et begrep, vi lærer å pitch´e og vi arrangerer events hvor vi både får trent på pitch´en og gjerne konkurrerer.
En grunder på jakt etter kapital blir også godt kjent med "deck´et", eller "investordeck´et": Hvordan presenterer du selskapet ditt med 13 slides på 10 minutter? Hvordan ser "masterdeck´et" ut, det som inneholder alle slidene med detaljer og det du trenger for oppfølgingen? Noen som har opplevd å rive seg i håret av stadig nye forslag og meninger om hva du bør legge vekt på, hvordan deck´et bør se ut, hva det bør inneholde, i hvilken rekkefølge osv.? Du gjør noen forsøk, endrer litt for å se om du får bedre respons, får motsatt feedback neste gang...
Problemet når du støtter deg for mye på innøvde pitch´er og strukturerte presentasjoner, er at du forbereder deg som om alt går etter en gitt regi, mens det i praksis sjelden gjør det. Noen ganger dominerer spørsmålene etterpå, og noen ganger får du ikke engang brukt presentasjonen. Du forbereder deg som om du skal spille en arrangert symfoni og oppdager at du er kommet til en dynamisk jazzsession med overraskende vendinger. Du oppdager også fort at det å improvisere er det som krever mest forberedelse av alt!
Det viktigste problemet er at det ikke er pitch´en og presentasjonen som avgjør om du lykkes eller ikke. De er bare verktøy for å sette deg i en situasjon hvor du får muligheten til å lykkes. Dersom du ikke evner å bruke den situasjonen du havner i til å "treffe en nerve", har du brukt opp muligheten din.
I 2014 dro jeg til USA for skaffe kapital til min egen USA-registrerte start-up. Jeg klarte å lande noen investeringer etter de samtalene jeg ble ledet inn i. Det er jeg stolt av. Det er ikke mange norske grundere som klarer å ta det steget å reise kapital i Silicon Valley og New York. Likevel: Jeg endte opp med å ikke reise nok kapital, og jeg vet at jeg ville fått til mer om jeg hadde vært bedre forberedt på de samtalene jeg endte opp med. I ettertid ser jeg tydeligere hvordan jeg endte opp med utydelige og for lite poengterte argumentasjonsrekker i det øyeblikket jeg ble tvunget til å forlate "notene mine" (presentasjonen).
Nedenfor har jeg satt opp tips til det du må jobbe med for å "spille jazz" med de du treffer, når som helst og hvor som helst. Her har jeg satt opp 10 punkter som bygger den tryggheten du trenger for å bli den "10´eren" som folk springer etter!
Diverse steder i USA og Norge 2014-2016 og historien om PowerPoint´en jeg aldri fikk brukt
I 2014 opprette jeg et morselskap i USA (Delaware) til en oppstart som jeg stiftet i Norge i 2012. Bakgrunnen var at det var i USA jeg fant det riktige segmentet for å forankre den programvaren som var grunderideen min, og at jeg derfor også ønsket en sterkere forankring der. Det innebar også investorer som ikke bare hadde kapital, men også med kunnskap og nettverk om og i USA. Ergo også opprettelse av morselskap i USA. Det å tiltrekke seg amerikanske tidligfase investorer fra et norsk selskap anså jeg for en relativt uoverkommelig oppgave. Jeg mener: Hvorfor skal en amerikans investor investere et lite beløp i et selskap styrt av en norsk aksjelovgivning som de ikke kjenner når det svømmer av amerikanske start-ups rundt husveggene der du bor?
Målrettet laget jeg en presentasjon (type PowerPoint), et "investordeck", og satte meg på flyet over Atlanteren. Gradvis bygde jeg et nettverk som åpnet dørene til noen investorer. Jeg finpusset presentasjonen og tenkte nøye over hva jeg skulle si å de ulike slidene og på overgangene.
Saken er at jeg aldri fikk brukt presentasjonen min!
- Et møte var på et coworkingspace hvor han jeg møtte ikke klarte å få på skjermen.
- En annen ville møtes over en øl på en bar hvor Zuckerberg brukte å gå i Facebook sine tidlige dager. Sjarmerende omgivelser med sagflis på gulvet og underholdende skilt på toalettet (Se bildet under!).
- Én hadde ikke tid å møte meg, men gav meg 30 min (eksakt) tid på telefonen mens han satt i bilen på vei til et møte.
- En annen gang kom jeg til et møterom hvor det ikke fantes noen skjerm å vise på.
- Én avtalte å møtes på en gitt adresse på Manhatten, men på vei dit fikk jeg beskjed om at han måtte gjøre om litt på planene sine, så vi møttes på et hjørne, tok en matbit på en kafé, og så gikk vi sammen til en internettkafe hvor jeg logget meg på og viste en demo av produktet (som han ba om) mens jeg pratet om planene mine.
- Èn var glad i bøker og møtte meg på en stor bokhandel hvor vi vekslet mellom å snakke om bøker og om start-up´en min.
- Én hadde litt logistikk-utfordringer med eks´en sin, så jeg møtte han mens han passet barna. Først trillet vi tur med barnevogn og så traff vi en annen interessert kollega på en benk i en park.
- Et par andre snakket jeg bare med på telefon fordi de var blitt introdusert for muligheten av en av de jeg hadde snakket med tidligere.
- ... og til slutt når jeg endelig fikk møtt en investor (i Norge) i et vanlig møterom med en datamaskin og skjerm, så var første utsagn: "Da har jeg jeg lest gjennom den presentasjonen du sendte meg i forkant, så den trenger vi ikke å gå gjennom på nytt. Nå må du fortelle meg hvorfor jeg skal bruke penger på dette."
Det at jeg ble dratt ut av forberedelsene mine satte meg ut litt, spesielt de første gangene. Etter hvert var jeg litt bedre forberedt. Etter hvert så jeg også det mønsteret at jeg helt bevisst ble testet på hvor godt jeg kunne snakke om caset mitt uten en powerpoint som støttehjul.
Wow!
Omgivelsene for en prat om investeringer er ikke alltid slik du ser for deg...
Hva som gjør deg til en "10"
1) En merkelapp og teaser som folk husker
"Selskap XXX? Du vet det er de som .... "
Hva er den merkelappen du vil at selskapet skal ha når det blir snakket om? Hvordan kan du med opptil 15 ord beskrive selskapet og forretningskonseptet på en slik måte at det er naturlig og si og lett å gjenfortelle? Hvordan kan du hjelpe de som skal bli kjent med dere å plassere dere i landskapet av selskap? Hvordan kan du skape den nysgjerrigheten som gjør at folk sier "Hva mener du egentlig med..."
Tenk at du trenger litt ulike varianter, noe som står på nettsiden, noe du bruker på presentasjonen, noe som står som beskrivelse i en oversikt over selskaper, noe som er greit å si til hvem som helst, og noe som du sier når settingen er "business".
TIPS
For en del år tilbake hadde jeg gleden av å være på en workshop med Nathan Gold, en merittert coach som har spesialisert seg på å hjelpe folk med "high-stakes" foredrag og presentasjoner, alt fra TED-talks til investorpresentasjoner. Hovedtema var hvordan du raskt får folk til å fatte interesse for det du gjør eller er i ferd med å si. Historiefortelling og eksempler var to åpenbare virkemidler, men når det gjelder å få folk til å forstå hva løsningen din er, vil jeg kommentere de tre andre virkemidlene vi gjennomgikk:
Metaforer: A er B.
"Et språklig virkemiddel der man bruker et ord eller uttrykk i overført betydning for å beskrive noe annet"
Trærne er jordens lunger. Med hjertet i halsen. Han er et levende leksikon.
Eller han som presenterte sitt produkt som var "en maskin som gjør penger av vann", som da i praksis var en teknisk innretning du kunne legge i en elvestrøm for å produsere elektrisitet.
Eller å bruke betegnelsen "Hjertestarter" om en innretning som får liv i noe som har sluttet å virke.
Metaforer er et kraftfullt verktøy for å skape bilder av hva du gjør.
Analogier: A er for B som C er for D
"En måte å forklare eller forstå noe ved å trekke paralleller til noe annet som kanskje er mer kjent eller enklere å gripe"
Han som presenterte et elektrisk drevet surfbrett som kunne ta surferne ut dit moroa er og sa at "Vi gjør for surfere det som skiheisen gjør for de som står på ski".
Similer: A er som B
"Et virkemiddel der man sammenligner noe med noe annet"
Jeg sov som et barn.
TIPS
Se for deg at noen skal invitere til en presentasjon av for eksempel 8 selskap, og hvor de lister opp disse med navn og én (1) setning om hvert av selskapene. Hva bør stå der? Gå på nett, finn denne type arrangement eller annet hvor en rekke selskap er listet opp med en kort beskrivelse. Hvordan presenterer de seg de som står der? Hvilke fatter du interesse for? Hvilke blir bare pretensiøse uten at du egentlig får noen forståelse av hva de driver med? Hvilke blir bare kjedelige? Uansett: Husk at av og til må vi huske å si at "vi selger biler" og ikke bare at vi "skaper bedre liv".
TIPS
Se for deg at du er på et arrangement som ikke handler om jobb. Der treffer du noen du tenker kan være "jobbinteressant" å bli kjent med, men det er ikke derfor dere er der. Vedkommende spør deg om hva du driver med. Hva svarer du da som gjør at du høres ut som et menneske som det er interessant å stå å prate med, kanskje også om helt andre ting, og ikke som en selger som lirer av seg en AI-generert frase? Har du en setning som er naturlig å si?
2) Et team som virker kapable til å levere, også når det blir tøffe tak
De aller fleste oppstartsselskap står og faller på det teamet som står bak.
Hva er det med ditt team som gjør at nettopp dere vil lykkes?
Grunderteam kommer i "alle fasonger og størrelser". Noen har en seriegrunder på laget som har gått veien før. Noen har sett en mulighet gjennom den jobben de har hatt og har hoppet av for å realisere en ide som kanskje ikke var mulig der de var. Mange har unge team som har blitt "flasket opp" med entreprenørskap, kanskje også startet som studiekammerater.
Mangel på erfaring er ikke nødvendigvis diskvalifiserende. Dersom du er uerfaren i å drive virksomhet, så kan mye kompenseres ved evnen til å aktivere den "landsbyen" som kan bidra til å løfte dere opp og fram. Dersom dere får med dere folk i styret eller som advisory board, med relevant og kritisk kompetanse og gode nettverk, så vil det kunne være akkurat det dere trenger for å lykkes. Kanskje er også din evne til å få med deg gode folk en av de faktorene som bygger entusiasme rundt selskapet?
Uansett sammensetning, er det viktig å få fram det som er styrken i det teamet du har. Like viktig er det å vise at du forstår de svakhetene dere har og at du viser hvordan dere tar tak i de. Det er ingen investorer som blir imponert over en gjeng med ubeskrevne blad som kommer ut fra skolebenken som CEO, CTO, CMO, etc. Flotte titler til tross: Alle med erfaring forstår at et slikt team har null erfaring med å bygge og drive virksomhet. Noe som er mer interessant med et ungt team er at de kan ha evnen til å se verden med et annet blikk enn de generasjonene som har vært før dem. Kanskje er det den naturlige erfaringen med nye teknologier og forretningsmodeller som ligger til grunn for den ideen de bygger på? Hvordan kan de bruke sin spisskompetanse til å tiltrekke seg folk som har det de mangler og kan bidra til å ta virksomheten det kritiske steget videre?
TIPS
Det kan være smart å etablere et advisory board som støtte for CEO, men vær litt nøye med at det blir relevant og reellt. Unngå å presentere et advisory board med støttespillere som knapt kan stave navnet på selskapet. Dersom noen litt inngående spørsmål viser at du lister opp folk som egentlig ikke har gjort stort annet enn å sagt OK til å stå der, så bryter det ned troverdigheten på hele teamet.
3) Demonstrert innsikt i en attraktiv markedsmulighet - nedenfra og opp
Enhver visjonær oppstartsbedrift er basert på at det finnes en markedsmulighet som over tid vil kunne bygge en betydelig inntektsstrøm. Hvor godt klarer du å beskrive denne markedsmuligheten? ... og ikke minst: Hvordan den vil kunne være tilgjengelig for deg!
Hva er det som smerter? Hva er det du har sett som andre enten ikke har sett, klart å løse eller funnet det bryet verdt å løse? Klarer du å male ut den problemstillingen du har sett på en slik måte at folk lever seg inn i den og kjenner at "Ja, dette er det verdt å løse."? Hva er grunnen til at nettopp du og ditt team har sett dette? Har du kjent på problemet selv? ... eller er dere teknologer eller andre fagfolk som har kommet inn og sett på en problemstilling med et annet blikk enn de som har sett på det før? Kanskje ser dere på noe med blikket til en ny generasjon?
Hvor vondt gjør det, - og for hvor mange? Hvem er det som kjenner på smerten i dag? Er det for eksempel spesifikke brukergrupper, kategorier selskap, geografiske områder,... Hvem er de som eventuelt ville være villige til å bruke penger på noe som løste problemet? Hvor mye penger bruker de på tilsvarende problemstillinger i dag? Hvor mange finnes det av de du har mulighet til å nå ut til som ville være villige til å betale for en slik løsning?
TIPS
Mange som har lært om entreprenørskap på skolen eller lest seg opp på annet vis, ser jeg at tar utgangspunkt i en markedsanalyse og lager en "skoleoppstilling" av TAM, SAM, SOM:
- Total Available Market (TAM): Det totale markedet innenfor "ditt" område i hele verden. Det er det tallet du gjerne ser på alle de analysene du finner på nett.
- Serviceable Available Market (SAM): Den delen av det totale markedet du i praksis kan nå eller betjene. Begrensningen kan ligge i alt fra geografi, språk, reguleringer, kundestørrelser og annet som gjør at din løsningside ikke er relevant for alle hvor som helst i verden.
- Serviceable Obtainable Market (SOM). Hva det er sannsynlig eller mulig å kunne oppnå.
Gjør gjerne en sånn øvelse, men i praksis vil du finne det utfordrende å gjengi tall som gir mening. Husk også at denne oppstillingen aldri .kan erstatte det å vise innsikt i en markedsmulighet. En markedsmulighet presenteres best nedenfra og opp.
Tilgjengelighet: Hvordan fungerer innkjøpene i det markedet du går etter, hvordan er rivaliseringen blant aktørene og hvordan vil du praktisk kunne nå ut til markeder som er langt unna ditt nærområde? Husk at et etablert marked gjerne har satt seg med noen store aktører hvor stordriftsfordeler og etableringshindringer er en problemstilling. Hvor mye av innkjøpene baserer seg på tette relasjoner mellom kunder og kundenære leverandører? Undervurder heller ikke kulturelle forhold, krav til sikkerhet, reguleringer i ulike markeder, språk og andre faktorer som hører virkeligheten til. Fungerer for eksempel markedene i EU og USA likt? Hva med Asia?
Timing: Hvilke trender, teknologiske disrupsjoner eller annet er det som gjør at denne markedsmuligheten har oppstått akkurat nå og at akkurat nå er en god timing for å dra nytte av den? Et marked i vekst kan være fint å vise til fordi det viser investeringsvilje, men like viktig kan det være om driverne av denne veksten også innebære omstillinger hvor det vil være åpninger for nye aktører til å komme inn.
Klarer du å male ut dette på en slik måte at de du vil ha med deg tenker at "Jeg kan gjerne bli med deg på tur inn i dette markedet, for her har du den innsikten som gjør at jeg tror på at du vil få det til".
TIPS
Gå ikke i "Kina-fella" med at du bare trenger en bitte liten markedsandel av et gigantisk marked for å bli superrik. Den er det ingen seriøse investorer som går på, og dessuten er det neste som å si i klartekst at "Dette markedet kan jeg egentlig ikke så mye om".
På kafé i Palo Alto og noen kruseduller på en avis
For noen år siden satt jeg på en kafé i hjertet av Silicon Valley, noen steinkast fra Stanford-universitetet. Jeg holdt på med å kartlegge markedsmulighetene i USA for en oppstart, og hadde avtalt en kaffeprat med en jeg hadde kommet i kontakt med. I løpet av praten vokste det fram et sammensurium av bokser, piler og stikkord på baksiden av en avis. Gradvis tegnet deg seg et bilde av hvordan innkjøpsbeslutninger ble tatt i helsemarkedet i USA. Han skisserte for meg hvilken rolle legene hadde, og hvordan forskjellen var på de private tilbudene og det offentlige. Han skisserte hvordan leverandørindustrien jobbet og ikke minst hvordan farmasibransjen jobbet, inkludert den politiske påvirkningen. Han beskrev hvordan helseforsikring og amerikansk helsevesen fungerte og hvordan pengestrømmene var. Han beskrev hvordan insentivene var for alle som var involvert i beslutningen på en eller annen måte, enten direkte eller som påvirkere eller premissgivere. Han skisserte hvordan ulike kategorier innkjøp fungerte forskjellig.
I løpet av den drøye timen som kaffepraten varte, delte han en unik kunnskap om et marked som fungerer ganske annerledes enn i Norge.
Nå var det egentlig ikke helsemarkedet i USA som var mitt fokus, eller utgangspunkt for samtalen. Samtalen handlet om viktigheten av å forstå et marked og å vise hvilken innsikt du trenger å ha i et marked for å kunne gjøre business der. Helsemarkedet var tilfeldigvis et marked som min kaffevenn kjente inngående fra selskap han hadde vært involvert i.
Etter praten satt jeg igjen med en rekke til dels uforståelige kruseduller på en avis, men med en rekke tanker om det å forstå et marked som jeg har tatt med meg siden. Og om jeg noensinne skulle tenkt på å bevege meg inn i helsemarkedet i USA, vet jeg hvem jeg ville hatt med meg på laget!
Dersom du lurer på hvordan helsemarkedet i USA fungerer, så står svaret her...
4) En løsning som er forståelig, fokusert og framstår som en god ide
Dette virker kanskje litt selvsagt, men du må klare å formidle hva løsningsideen og produktet ditt er og hva som gjør det interessant. Hvordan kan du få folk til å tenke at "Dette er en god ide" , UTEN å bruke mange ord, tekniske uttrykk, oppramsing av features eller filosofiske utredninger?
I min verden har det tre hovedelement:
Nøkkelfrasen med et snev av WOW
Jeg så en gang en presentasjon av Nathan Gold hvor Garage Ventures (Silicon Valley) var brukt som et eksempel. På det tidspunktet stod det følgende på presentasjonen av dem: "We start up start-ups", med underteksten "Early Stage Venture Capital". Her har du nok til å plassere hvilken type selskap vi snakker om, og i tillegg den lille tvisten som forhåpentlig er nok til at du følger opp med "Hvordan gjør dere det"?
Så kommer det en oppfølging hvor du må fokusere på en verdi som berører
Dernest er vi på hemmeligheten. Hva er den geniale ideen som gjør det mulig.
For det første må produktet ditt ha et navn så folk kan ha noe å huske, og dernest må du kunne fortelle hva produktet ditt er: Er det programvare, er det en tjeneste, er det en fysisk dings, eller... ? Dersom problemet er at det er mye arbeid å holde gulvet rent i en hektisk hverdag, så kan du godt si at "vi sørger for å holde gulvet rent mens du får gjort andre ting". Fint! Men leverer du robotstøvsugere eller en rengjøringstjeneste hvor det kommer en vaskehjelp hver 14. dag?
Når du har fortalt hva produktet heter og hva et er, og i tillegg ved hjelp av virkemidler som metaforer, analogier og similer har gitt et bilde av hva dere gjør, så må du kunne si noe om hva "hemmelighet" dere er. Hva var det smarte dere kom på som gjorde at dere kunne løse noe som ikke var løst før? Hvorfor klarer dere å tilby den funksjonaliteten som ikke andre har? Hvorfor klarer dere å lever noe til en brøkdel av den prisen andre tar?
Eks: Vi klarer å levere batterier med dobbelt så lang levetid fordi...
"Man må bestemme seg for hva man skal gjøre dritbra, best i verden."
Geir Førre, seriegründer med flere milliardexit´er bak seg
5) En forretningsmodell som viser hvordan du skal tjene penger, - og skalere
Hvordan har du tenkt å tjene penger på ideen din? Hvordan kan du beskrive et skalerbart inntektspotensiale?
Viktigheten av forretningsmodeller kan illustreres med Salesforce. Salesforce er et amerikansk skybasert SW-selskap som ble stiftet i 1999. De leverer løsninger for håndtering av kunderelasjoner (CRM) og i 2022 nådde de milepælen å bli verdens største leverandør av enterprise applikasjoner. En nøkkel i deres suksess var at de tilbød skybaserte løsninger mens resten av verden enda leverte programvare for å installere på kundens egne servere. Det snudde helt om på beslutningsprosessen hos kundene, og det dannet også grunnlaget for oppbyggingen av økosystemet med integrerte løsninger fra en raskt voksende portefølje av samarbeidspartnere.
Forretningsmodeller handler om helheten om hvordan du bygger opp virksomheten din. Du må gjerne ha noen tanker om prismodell, men en forretningsmodell er IKKE en prismodell eller en prisliste.
TIPS
Dersom du er usikker på hva som egentlig ligger i begrepet skalerbart, så sørg for å fyll det kunnskapshullet og vær beredt til å ta en god diskusjon om hvorfor ideen din faktisk er skalerbar.
"Skalerbarhet for en startup betyr evnen til å håndtere økende volum av kunder, transaksjoner eller arbeid uten at kostnadene øker proporsjonalt. En skalerbar forretningsmodell gjør det mulig for selskapet å vokse raskt og effektivt, uten å måtte investere like mye i ressurser for hver ny kunde eller enhet. "
Google AI
Brønnteknologiutvikling (BTU) - et case om betydningen av forretningsmodell
BTU ble stiftet i 1992 basert på utvikling og leveranse av brønnplugger til oljesektoren. Etter ti år endret de fra at kundene kjøpte brønnpluggene til en modell med utleie og leveranse av tilhørende tjenester. Dette la grunnlaget for noe som etter hvert ble en kraftig vekst med en svært god lønnsomhet og selskapet gikk fra en verdsettelse på noen millioner til milliardverdsettelse. Samme produkt, endret forretningsmodell.
Endringen kom som en følge av dialog over tid. Rundt 90% av pluggene ble tatt opp etter bruk, og kundene ble sittende med brønnplugger de ikke visste hvor de skulle gjøre av. Hva om de kunne leie dem den tiden de brukte dem i stedet? Da kunne også leverandøren stille med ekspertise og supplerende utstyr. Kunden slapp unna med leie, kunne bruke eksperter og supplerende utstyr fra BTU i stedet, og de slapp å bli sittende med brukte plugger.
Hva så med BTU? De fikk lavere inntekt i starten fordi leien var lavere enn et kjøp. På den annen side kunne pluggene skiftes gummi på og gjenbrukes. Over levetiden til pluggen dro den inn langt mere enn et salg ville gjort. I tillegg fikk BTU tjenestene, og ved bruk av egne eksperter sikret de også at prosjektene ble en suksess. Etter den første omstillingsperioden skjøt omsetningen i været, og med blant annet lavere produksjonskost som følge av gjenbruk av plugger, var også marginene på leveransene svært høye. Resten er et norsk industrieventyr.
Jan Håbrekke, som var leder av selskapet på den tiden, sier det slik: "Det var ikke det at vi var så fryktelig smarte og regnet oss fram til en ny og genial forreningsmodell. Det var kundene som kom til oss. I den grad vi var smarte, så var det fordi vi lyttet til kundene og fant en måte å levere på som lettet deres verden og også senket terskelen for å tegne avtaler. Etter en litt utfordrende omstillingsperiode hvor vi måtte skaffe til veie ekstra arbeidskapital, viste det seg å bli genialt for oss også. Vinn vinn!"
6) Attraktive strategiske partnerskap
En av mine kjepphester for start-ups er viktigheten av å komme seg ut av kontoret og utvikle ideen sin i tett dialog med kunder. Det er gjennom denne tette dialog en oppstart kommer under huden på brukernes problemstillinger, og det er slik man også får fram det samspillet som gjør at man finner den gode forretningsmodellen. Gode strategiske partnerskap er en helt sentral del av det å bygge en oppstart. Gode strategiske partnerskap gir også en økt troverdighet.
Tapad - mitt "laboratorium" i New York
Jeg dro til New York i 2012, rett etter at jeg hadde stiftet selskap i Norge. Da besøkte jeg en bekjent, Are Traasdahl, som et par år tidligere hadde stiftet Tapad, med adresse på Manhattan. Etter hvert som ideen min tok form og jeg etablerte selskap i USA (2014), ble Tapad sine lokaler min kontoradresse, datastrømmen fra Tapad sine daglige salgsaktiviteter ble de primære dataene vi testet løsningen vår på, og salgsledelsen i Tapad ble mine sparringspartnere. Tapad ble mitt "laboratorium".
Viktigheten av å kunne jobbe med ekte mennesker, ekte data og ekte problemstillinger i det markedet du retter deg mot, kan ikke overvurderes.
"Get out of the office!"
Aktiver den landsbyen som gir deg kraft til å ta steget ut i verden
7) Oversikt over konkurransen og fortrinn
Det er viktig å vise at du forstår konkurransen. De aller fleste start-ups går inn i et marked med store og kapitalsterke aktører. Hva er det de ikke dekker av behov i dag som gjør at dere har en forretningsmulighet, og ikke minst: Hvorfor er den åpningen der? Hva er grunnen til at ikke noen av de andre har dekket det behovet dersom det er en attraktiv mulighet?
Det gir som regel liten troverdighet å vise til at du er den eneste som har sett en mulighet.
8) Hindringer mot å bli kopiert
Hva er det som gjør at ikke en konkurrent bare kan kopiere det dere gjør, dersom det blir vellykket?
Til å begynne med kan en oppstartsbedrift gjerne få gå litt under radaren for de store aktørene. Utfordringen kommer den dagen man begynner å gjøre suksess og blir en synlig faktor i konkurransebildet. Hva er det som hindrer kapitalsterke aktører å kopiere ideen deres og skyve dere ut av markedet igjen?
Det er flere elementer som kan fungere som beskyttelse, alt fra patenter, nettverkseffekter, byttekostnader for kunder til den merkevarestyrken dere eventuelt har klart å bygge. Den beste beskyttelse for en oppstart er likevel gjerne at store og etablerte aktører har en etablert struktur som det er krevende å endre på fordi et er mange hensyn å ta.
9) Finansiell oversikt og åpenhet som gir trygghet og felles grunn
Investorer trenger gjerne å se tall og bekreftelser. Tall som viser hvordan selskapet ser ut i dag og hvordan man ser for seg veksten framover. NB! Her er det kritisk med åpenhet og at tallene gir mening. Fantasitall om vekst som ikke er underbygget av en eller annen troverdig logikk skaper bare usikkerhet og er i verste fall ødeleggende for tilliten til deg som legger fram tallene.
Det kan være hensiktmessig å legge fram optimistiske og pessimistiske scenarier, hvor du legger ulike forutsetninger til grunn. Det gir et godt bilde av den risikoen man går inn i, og du får også vist at du forstår dynamikken i det aktuelle markedet.
Tallene du legger fram må være forankret i hva som er driverne for økonomien i selskap, basert på den forretningsmodellen du har presentert. Dersom du har en virksomhet som er basert på Software-as-a-Service (SaaS), så må du for eksempel være forberedt på å vise hvordan dere tenker om parametre som Customer Aquisition Cost (CaC), Annual Recurring Revenues (ARR) og Churn (kundefrafall).
10) Et meningsfyllt og tydelig budskap om finansiering og kapitalreisen
Enhver start-up trenger kapital i en eller annen form. Uansett hvor god ideen er, så vil selskapet ikke komme noen vei uten kapital. Du kan ha ulike om hvordan du ser for deg finansiering av virksomheten, MEN: Dersom du går tom for penger så har du tapt, feilstrukturert finansiering gjør at du presterer suboptimalt og et godt og riktig finansiert selskap har vesentlige konkurransefortrinn.
En vellykket finansiering...
... understøtter virksomhetens (vekst)strategi. På hvilken måte har virksomheten tenkt å vokse? Hvilke kilder til kapital vil være riktig sett i sammenheng med den? Dersom en bransjeaktør investerer i deg, hvordan vil det påvirke salg av produkt og tjenester til andre aktører i den bransjen? Dersom du har en strategi om å bygge deg opp internajonalt, f.eks mot EU, Asia eller USA, bør du da søke kapitalkilder som er forankret i de markedene? Måten du finansierer virksomheten bør også være i samsvar med de verdien og den kulturen du bygger selskapet på.
... gir deg nødvendig kapital til å gjennomføre de aktivitetene som er kritisk for å vokse. Hvilken kapital er nødvendig, hva er ønskelig og hva skal den aktuelle kapitalen benyttes til? Minimumsbeløpet gir deg muligheten til å steget videre, mens den ønskede kapitalen gir deg fortrinn som øker sannsynligheten for å lykkes.
TIPS
For de fleste er det et utenkelig luksusproblem, men kapital ut over et rimelig buffer eller det du er rigget for å omsette til verdier bør du vurdere nøye. Tar du inn for mye kapital på for dårlige vilkår for de øvrige eierne? Gir du bort for mye kontroll? Skaper du forentninger om vekst du vet du ikke klarer å følge opp?
... gir verdi ut over penger. Venturekapital er ideelt sett kompetent kapital, kundefinansiering gir forankring i markedet, investering fra ansatte gir et mer forpliktet team. Å bygge tilleggsverdi gjennom finansieringen er en viktig del av å bygge et sterkt selskap.
... ivaretar en sunn eierstruktur. Noen former for finansiering påvirker eierstrukturen, andre gjør det ikke. Når man gjør emisjoner eller annet som påvirker eierstrukturen, så påvirker det også insentiver, maktforhold og annet som påvirker selskapets forutsetninger for å lykkes. Her vil det ofte bli drakamper. Prøv å hold fokus på den eierstrukturen som gir best forutsetninger for at selskapet skal lykkes.
TIPS
Ulike kategorier eller klasser av aksjer kan ha ulike rettigheter, slik som for eksempel å dele opp i A- og B-aksjer eller common stocks vs preferred stocks, avhengig av hvilken lovgiving selskapet er registrert under. Det gjør det mulig å skille mellom maktforhold og insentiver.
... har avklarte og balanserte betingelser. Kapital kommer ikke uten vilkår. Hva skal du levere tilbake? Hva er verdsettelsen? Hva er tidsperspektivet? Hvordan påvirker det styringsretten?
... posisjonerer deg for framtiden. Det å bygge et selskapet er en maraton, ikke en sprint. Du kan god komme over en kneik hvor du klarer å tjene penger, men hvor det likevel er kritisk eller riktigst å reise mer kapital for å investere i økt vekst. Det kan handle om konkurransestyrke eller at nettverkseffekter eller lignende gjør det svært lønnsomt med et visst volum. Har du eiere med o. pfølgingskapital
TIPS
Finansiering av oppstarter er utfordrende, men det finnes også flere ulike kilder, og du må finne den miksen som fungerer for din virksomhet
Interne kilder:
- grunderne
- ansatte
- tilbakeholdt overskudd
Eksterne kilder:
- Avtaler med kunder (ordinært salg, forskuddsbetaling, utviklingsprosjekt, konsulentarbeid, rettigheter)
- Softfunding
- F3 - Friends, Family & Fools -
- "Engler"
- Venturekapital
- Strategiske partnere
... ivaretar grundernes insentiv og perspektiv. Det skjer dessverre oftere enn vi som heier på grunderskapet liker å tenke på at kapitalen viser seg å bli i dyreste laget for grunderne. Det kan være at man føler seg tvunget til å gå med på betingelser hvor de mister styringen over selskapet. Kanskje ender det også opp med en restrukturering av selskapet hvor verdiene på grundernes aksjer nulles ut. Dette kan ende opp med en reise hvor selskapet med ny kapital og ny ledelse vokser videre, uten at de som startet selskapet tar del i gevinsten. I andre tilfeller forvitrer verdiene i selskapet dersom grundernes insentiver svekkes eller forsvinner. Sørg for at du sitter i førersetet og tar vare på egne insentiv underveis
TIPS
Det er lettere å skaffe kapital når du ikke trenger den! Det vil si at du ikke må hente kapital for å overleve, men henter kapital for å realisere vekst eller andre strategiske målsettinger som øker verdien på selskapet.
"Get out of the office!"
Aktiver den landsbyen som gir deg kraft til å ta steget ut i verden
Ønsker du hjelp til å navigere i dette landskapet får å bygge din "10"? Hvem trenger du på din ferd? Kunder, kapitalkilder, ressurser i teamet, koalisjoner? Hva bryr de seg om? Hva er det med din ide som hjelper de å nå sine mål? Jeg kan hjelpe deg å finne den nerven som binder din komplekse verden sammen med de du trenger å nå.
En kaffe eller matbit? Alltid klar for en prat med engasjerte grundere.
Ring meg eller send en e-post, så prates vi!
mvh Stein Ræstad
+47 93205398
post@steinraestad.no
Jeg hjelper ambisiøse ressurspersoner, entusiaster som vil noe og som ser at det å nå inn til mennesker er nøkkelen for å lykkes. Er du en av de?
Jeg kan bidra med min superkraft, men det fungerer ikke uten din superkraft. Derfor ser jeg etter ledere, gründere og foredragsholdere som er villige til å utfordre seg selv, lytte og utfordre tilbake for å finne den nerven som gjør forskjellen. Der er da vi virkelig kan skape noe gøy sammen!